美团欧洲杯活动在哪里_美团外卖活动在哪里

疫情下，众多行业暂时按下了停摆键，文旅行业首当其冲。

中房报见习记者 秦佳丽 北京报道

疫情下，众多行业暂时按下了停摆键，文旅行业首当其冲。

行业的何时回暖？如何解决紧张的现金流？全年营销时间如何分配？如何提高行业免疫力？如何抱团取暖？这些横亘在文旅人面前的问题一一袭来。

2月21日，由中国房地产报、中国房地产网、中房报新媒体、中房智库、中国文旅度康养地产联盟及中国特色小镇产业联盟共同发起的“应对与预言——‘后疫时代’文旅人‘新三观’第二届文旅地产总裁主题线上沙龙”举行。

今典集团董事局联席、红树林品牌创始人 张宝全，凤凰文投置业董事、副总裁申理峰，驿栈董事长刘少军，深圳华侨城文化集团总经理胡梅林，陕旅集团延安商业运营管理有限公司总经理邓涛，远洋集团北方事业部副总裁张晓岩，国奥文旅—北京美丽乡村民宿产业管理有限公司副总经理柴惠文，国发信融董事长兼总经理、中国文旅度康养地产联盟执行秘书长王利泉，中国文旅度康养地产联盟副理事长兼秘书长、中国康养文旅产业博览会组委会秘书长郑向东，北京云祈旅游文化发展有限公司董事总经理宋汀，中房智库城市研究院执行院长、中国文旅度康养地产联盟执行秘书长秦刚等业界专家与企业代表参与会议，分享文旅企业的疫情应对策略，预测行业趋势。

会上，有关于“红树林馅饼侠”的自救样本探讨，有人借此呈现康养产品的再设计，有人呼吁行业急需建立风险对冲机制，有人建议建立线上消费入口，有人倡导结合金融工具实现资金回笼……如参会嘉宾所述：“疫情已经发生，最重要的就是面对，思考怎么办。”

张宝全：重启“红树林馅饼侠”展开疫情自救

今典集团董事局联席、红树林品牌创始人 张宝全

“对于我们来讲，疫情已经发生了，最重要的就是面对，思考怎么办。”今典集团董事局联席、红树林品牌创始人张宝全诠释了其再度出山的“馅饼侠”，启发行业开展疫情自救。

应对疫情，规模庞大的红树林度世界没能置身事外。张宝全介绍，因为疫情造成经营停摆，三亚湾红树林退房订单仅春节6天就无条件取消了大概2万多间。

正月初六当天，红树林度世界决定重启“馅饼侠”。“简单来说，就是把零售变成批发。这其中最重要的一项是便宜的度产品，平常600元至700元一天的酒店客房，现阶段价格是299元，有效期一年。”

事实上，早在2015年，新建成不久的红树林度世界便已试水同类，最早的模式是缴纳保证金后的免费体验，即游客缴纳一万元保证金，即可享受七天免费度，一年后保证金退还。后来红树林运营步入正轨，这项免费也相应中止。

针对疫情对全行业的普遍影响，张宝全有意拓宽此次新“馅饼侠”的外延。他在会上表示：“我们可以借助这个现成的交换平台，形成联盟，吸引更多酒店、民宿加入。比如销售资金可以一半归酒店，用来解决企业现金流问题；另一半由联盟监管，消除消费者担心兑付诚信的问题，待用户在旅游平台使用交换入住权益后再划拨。”

另值得一提的是，重启“馅饼侠”的同时，红树林度世界的产品也进行了很多调整，典型的是全新推出了康养度。在度目的地的基础上进一步发展康养目的地，也是红树林目前正在进行中的战略方向。张宝全表示：“做旅游度目的地不是‘卖睡觉’，而是卖内容、卖生活。具体来看，‘内容’包括两个要素——和团队，即一定要有自己的运营，以及自己的运营能力。”

申理峰：未来文旅产品要进行健康生活方式设计

凤凰文投置业董事、副总裁 申理峰

在凤凰文投置业董事、副总裁申理峰看来，如何营造更为健康、安全、舒适、宜居的社区环境，将成为接下来行业项目塑造中的一个核心问题。

“部分旅游康养产品的市场需求，会因疫情而提振，相信康养旅居会成为中国地产行业未来的主导方向之一。”申理峰解释，“也就是说，我们未来做的产品不仅要进行建筑形态的再设计，更要进行健康生活方式的再设计。传统关注的容积率、建筑密度等指标需要为人居环境舒适度和康养配套让位，人们对生活空间的要求将进一步向健康主题转向。”

申理峰表示，在这一过程中，只有那些货真价实的医疗康养业态，以及独特优势的内容，才能赢得市场蓝海。这将更加考验企业的整合能力和运营能力。

他对此列举案例，与凤凰文投正在洽谈合作的瑞士青草地抗衰老诊疗中心，至今发展已有70年历史，带动当地蒙特勒小镇成为世界顶级的医疗美容和高端旅游胜地，每年超过10万人慕名去康复和旅游；美国的罗切斯特市凭借梅奥医学中心，使得当地成为世界一流医疗旅游城。“总之，未来的康养项目必须具备特色的、定海神针式的业态内容。”

事实上，作为凤凰卫视集团旗下的文旅康养产业平台公司，凤凰文投具备丰富的康养、医疗，其首发的重点康养旅居项目——阳朔凤凰山水尚境也已盛大开启。“项目位于旅游胜地桂林阳朔，旨在树立中国新山水精神的时代样板。”申理峰说，“疫情过后，人们被积压的亲山近水的需求将被激发，带来康养旅居新时代。”

刘少军：行业急需建立风险对冲机制

驿栈董事长 刘少军

“面对灾难，全行业需要反思的，除去自我哀伤，除去强烈的期盼疫情早日过去之外，更重要的是要思考为什么全行业没有风险对冲的机制，没有自我救助的机制，只能求助的政策性救助？”应对疫情影响，驿栈董事长刘少军直击行业“缺乏免疫力”的困局，同时提出四项政策建议。

一是建立全行业风险对冲机制。“如果疫情再持续三个月，不知道有哪些企业可以活下去？有能力救助多少企业？”刘少军表示，“这种风险已经不是第一次来临，17年前的‘非典’已经给过我们一次教训。痛定思痛，行业需要建立起对冲风险的机制。”他对此列举案例，国外不乏“停业保险”险种，针对类似不可抗力，所有损失都有由保险公司的保险资金来赔偿，例如“911”中，绝大多数的企业都能够迅速地从中解脱出来，就是有赖于这种保险机制。

二是建议酒店业发起建立互助保险公司，专门对冲类似风险。“所有的酒店从业者和文旅产业的从业者，收益好的年份拿出一部分款项投入互助保险公司，成为共同的股东和投保人，也是共同的受益人，有助于解决目前多数文旅产企业现金流呃枯竭的问题。”刘少军说。

三是建议让保险资金参与文旅投资。他指出，文旅投资的特点是周期长、收益平均、现金流好，符合“老钱”的需求：“现在投资到文旅的资金，多数是希望快速复制、高速发展、能够三年退出的‘热钱’。因此，文旅不动产的资产证券化是势在必行。”

四是文旅产业的企业联合起来，共同发起类似“旅游一卡通”的项目，一方面通过预收回收部分现金支持大家度渡过难关；另一方面，用预期收入构筑产业链信用，建立风险可控的信用体系，为轻资产运营公司创造债务融资的基础平台。

胡梅林：走向乡村是未来十年的重要方向

深圳华侨城文化集团总经理 胡梅林

同部分业界观点相区别是，深圳华侨城文化集团总经理胡梅林认为，疫情结束后，旅游市场井喷的概率不会太高，而是更多体现为整个年度的均衡消费，因为“大家首先得把钱挣回来，且对疫情的恐惧短期内难以消除”。

“个人认为疫情拐点可能在三月份左右出现，暑期将迎来一个好的时间段，不过需注意学校开学时间推迟会积压暑期时间。另外，部分人员过年未能回家，所以‘五一’‘十一’可能会有补偿机制，这些操作空间值得思考。”胡梅林说。

在胡梅林看来，疫情无疑将影响整个文旅产业的生态。有的业态可能会壮大，而有的业态可能会消失，但康养仍将迎来一个百花齐放的时代，至少拥有十年的发展黄金期。

“康养和治病不一样，康养需要‘养’，关键是通过自然活动的方式来提高人体自身免疫力。”因此，胡梅林认为，未来的文旅项目中，近郊短途游会爆发，尤其是乡村旅游，可以加入田耕、桑渔、摘、爬山等适合国人的自然型运动。

与此同时，这类小镇项目适合迎接家庭出游。“相比年轻人偏爱的主题乐园，商务人士喜爱的风景名胜区，小镇可能90%的客户来自家庭游。因为它有个好处，基本上免费开放，适合吃饭、消费或住宿。”胡梅林说，“我们经常谈企业文化建设，其实家庭文化也需要建设，这其中的核心是亲子关系，要让‘两老一小’出门，但又不便出远门。”

基于此，胡梅林认为亲子酒店将是国内的一个巨大市场：“我们的亲子酒店从去年春节开业以来，1300元每间的定价并不便宜，但周六周日全满，很多来自香港、广州地区的房客举家入住。”

“总体来说，户外运动在疫情以后能成为一种更广泛群众性运动，离开城市、走向乡村，将是未来康养文旅的一个重要方向。”胡梅林表示。

邓涛：解决现金流、转变市场认知度过市场“冬天”

陕旅集团延安商业运营管理有限公司总经理 邓涛

“我们运营的项目是延安圣地河谷金延安文化旅游园区，占地一千五百亩，位于延安近郊，涉及旅游、文化演艺、商业综合体、文化旅游镇小镇等，目前拥有的民宿集群客房大约一千间，保守估计应该是西北地区体量最大民宿群。” 陕旅集团延安商业运营管理有限公司总经理邓涛坦言，“疫情带给我们的影响巨大，春节期间的系列活动全部暂停，不完全统计，直接损失超过两千万元。”

如何度过这个“冬天”是邓涛及其团队一直思考的问题。他谈到，延安同深圳、三亚等城市不同，因为天气原因，北方地区旅游淡旺季明显，一年只有半年的经营期，集中在从四月份到十月份，其他季节基本上是淡季。

“从目前市场影响面来看，今年留给我们的经营期大约是三个月。”邓涛判断，旅游市场的逐步复苏可能会从五一开始，暑期会迎来一个爆发期。为了在拐点来临之前坚守，他分享了公司多个层面的应对方案。

第一个层面是现金流问题。“去年四季度，陕旅集团提前对2020年的工作做了一些预判和调整。一方面是调整企业战略转型，预备向文化旅游科技型企业转型，加大线上产业的布局，目前已经在着手准备；另一方面的调整是加快和金融行业的整合，今年引进了四川新希望集团和平安集团。”

第二个层面是疫情之后对人们生活方式的认知和判断。邓涛表示，过去一个月里，更多民众适应了线上生活方式，包括现上办公、线上阅读、线上交易等。从旅游行业的角度出发，未来也将发生很多变化。“过去我们是一个相对的线下产业，可能50%的市场是在渠道，渠道反馈比散客反馈要慢。所以今年我们也在进行整个产品线的调整，趁这两个月进行项目的提升，做文化体验方面的提升。”邓涛对此列举案例，延安最大的市场是“红色教育培训”，而此前公司同春雨医生开展的线上义诊、同巅峰智业开办的线上文旅课堂，反馈效果皆不错，下一步将在线上培训市场做进一步探索。

张晓岩：强化风险意识做好服务创新

远洋集团北方事业部副总裁 张晓岩

在远洋集团北方事业部副总裁张晓岩表看来，疫情结束后，文旅行业需从两个方面着手，一方面是强化行业风险意识，另一方面是后续的服务创新。

“从行业风险的角度来看，两个月前还意气风发的我们，现阶段可能有了不一样的深刻体会，原本的成本负担和财务压力纷纷涌现，让企业感受到自身经济能力的脆弱。”张晓岩谈到，“在这种情况下，企业应该在不同季节、不同市场情况下作何应对？资金如何储备？这次疫情彻底教育了我们。”

他进一步指出，接下来文旅行业的风险防范，关键在于时间分配，即搞清一年当中到底有多少时间是留给旅游度者、能够分割其时间和精力的。

从服务创新的角度来看，张晓岩认为企业可从多个层面寻找着力点：首先，人们的场所性活动方式已经被严格地切割掉了，当居家办公、居家上课越来越成为一种刚性的生活状态时，文旅场所反而大有文章可做，可以想办法做得更有意思、让人能够更好地停留；其次，借助线上工具和科技化手段，企业可以核减人工成本，降低运运营风险，同时能够增加服务点，做好外部合作的链接；最后，针对一些原有生活、办公、商务型的社交，可以想办法磨合到旅游目的地当中去，重新分配游客的时间。”

另外，为了给文旅行业复苏带来机会，张晓岩建议需引导意识到通过旅游旅游等行业来撬动经济发展的必要性。“从拉动经济增长的三驾马车来说，恢复消费很重要的事，文旅行业具备是这个条件和价值。”他谈到，“为此可以引导层面保障民众的带薪期，比如最早可以从抗疫一线工作人员的补偿性期着手，促进文旅消费的复苏。”

柴惠文：将补贴与企业预售相结合行业赋能创新是根本

国奥文旅—北京美丽乡村民宿产业管理有限公司副总经理 柴惠文

在国奥文旅—北京美丽乡村民宿产业管理有限公司副总经理柴惠文看来，应对疫情的最佳策略是将补贴资金与企业预售相结合，例如“红树林馅饼侠”。

“我们认为，借助未来资金流来补贴当前运营是可行的，能够从一定程度上缓解资金压力。”柴惠文补充到，“但‘预售’形式有一个最大的痛点，中小型企业没有强大的信用背书，消费者不能放心买单，这时候需要借助引导基金和保险金融来托底，依靠全社会的力量才能事半功倍，建立全面市场化行业保障体系才是未来。”

与此同时，柴惠文还表示，行业需准确把握疫情带给人们消费习惯和认知的变革，全面升级企业的盈利模式和合作机制。他谈到：“国奥集团作为中国优秀城市运营商的代表，目前在全域文旅经营权、跨界IP整合等方面积累了大量优质，作为北京市旅游协会民宿分会的会长单位，积极尝试与新媒体新零售结合，从城市更新、闲置资产盘活、定制化产品服务，以及会员体系引流、行业基金和产业金融化升级等方面，可以帮助广大文旅企业创新赋能，合作共赢。”

王利泉：建立线上消费入口

国发信融董事长兼总经理、中国文旅度康养地产联盟执行秘书长 王利泉

“经次疫情，相信很多传统品牌主对数字化的意识能够转变过来。”国发信融董事长兼总经理、中国文旅度康养地产联盟执行秘书长王利泉谈到，线上往往是消费者的入口，即便是一家餐厅，消费者也会先通过“大众点评”等决定是否进入。而直播、短等品牌内容建设，也需要有一个阵地，来作为用户服务的入口。

因此，在王利泉看来，将消费者服务与管理的数字化，建立线上消费者入口，是当下多数传统文旅品牌需要做的，典型例如微信号和小程序。“ 首先要转变意识，不再把微信仅仅当做内容平台，而是改造成服务平台。”他解释到，“首先，微信日活跃人次超过10亿，几乎聚集了市场所有消费者；其次，微信几乎是唯一不限流的平台；最后，微信小程序可以有更多的延展性，满足不同品牌的个性化需求。比如顺丰的公众号更多是其数字化服务的基础设施，接受所有的快递下单业务。”

事实上，对于多数消费品牌，线上数字化更多承担服务入口的功能，线下则提供体验或成交。王立泉列举案例，在刚刚过去的西方情人节，路易威登品牌开设微信小程序快闪店，结合线下销售人员向老顾客分享的方式，销售额较去年翻倍，在未来，或许更多传统品牌会选择这样的服务模式。

郑向东：发挥业内合作平台作用开展行业自救

中国文旅度康养地产联盟副理事长兼秘书长、中国康养文旅产业博览会组委会秘书长 郑向东

“在经济发展放慢和大的国际形势背景下，文旅康养的消费潜力还有巨大空间等待释放。”中国文旅度康养地产联盟副理事长兼秘书长、中国康养文旅产业博览会组委会秘书长郑向东表示，疫情过后，预计今年夏季到明年春节会有几次文旅消费的爆发，业界应对文旅产业的长期向好持有信心。

关于疫情的影响，郑向东认为行业应该搞清楚当前形势“变与不变”：“哪些是本应该改变且因疫情而提前改变的？比如数字化和移动互联网，包括直播，同携程、美团等高频互联网消费平台的深入合作，以及和社区的下沉合作等，都因疫情而加速进行；哪些是不变的？我觉得依旧是中产阶层崛起，以及家庭文旅康养需求的持续增长。”

在郑向东看来，由于疫情使国际对中国的“封锁”，今年很多出镜旅游会转入国内。例如机六月份“”“美洲杯”期间的看球聚会；七月份奥运带来消费需求的增加及夜经济增长等，是度酒店、旅游餐饮等实现现金回流的好机会，文旅企业大有可做的文章。

“业内合作平台很重要。都在说企业自救，我觉得更重要的是行业自救。”郑向东表示，行业应该联合起来对外发声争取政策，文旅企业之间，企业同金融、互联网等领域间，需要开展深度融合。他进一步表示：“由中房报、中国文旅康养产业博览会等搭建的平台，将为文旅行业产业链进行全方位的服务。”

宋汀：探索金融工具加快资产回笼

北京云祈旅游文化发展有限公司董事总经理 宋汀

“2月7日首次复工以来，不少经济学家及业界大咖都在谈论有关疫情所带来的重大损失。” 北京云祈旅游文化发展有限公司董事总经理宋汀分享了一组统计数据：“此次旅游产业的整体的损失初步估计在5000亿元左右，餐饮行业的损失8000亿元左右，加上地产及相关产业的损失，共计损失规模大概3.1万亿元。在宋汀看来，这意味着在一定时间段内，民众消费能力下挫。”

事实上，云祈旅游本身专注从事文旅产业的内容运营和资产管理，因此，企业的资产收益率、现金流回笼等是其探索重点。宋汀表示，就酒店行业而言，单靠运营和内容，其收益率本身较低。所以，疫情出现后，如何通过金融工具帮助企业实现资金回笼，资产变现渠道是否将爆发式增长，以及分时度、资产证券化是否迎来机会等，是其关注焦点。

秦刚：疫情重塑中国文旅产业三观

中房智库城市研究院执行院长、中国文旅度康养地产联盟执行秘书长 秦刚

在中房智库城市研究院执行院长、中国文旅度康养地产联盟执行秘书长秦刚看来，疫情影响与启示之下，中国文旅地产业领袖的“三观”会为之而变。

“我所指的‘三观’是文旅企业家之价值观、世界观与文旅行业发展观。”秦刚预测，这场公共卫生危机与疫情灾难后，健康、生态、绿色的元素和忧患意识会极大地改变中国文旅人和企业家的“新三观”，共生共享的“命运共同体”理念会重塑行业文化。

“一起唱”CEO尹桑亲述自己的创业案例故事

　尹桑的故事到底如何?一起唱?会翻船、还是自救后扬帆起航?他能否拿到新的融资?以下是尹桑对创业家黑马的口述，他对于整个的看法。希望能给正在创业的你带来某些思考。以下是我J.L分享的?一起唱?CEO尹桑亲述自己的创业案例故事，更多创业项目欢迎访问(.oh100/chuangye)。

　他是最早引起投资大佬、知名媒体关注的那一拨90后创业者，比马佳佳、余佳文等更早。

　李丰曾不顾IDG其他投资人的反对，执意为他;他也曾作为?中国青年创业者?的代表，接受美国记者访;他曾管理着一家员工数一度超过600的创业公司。当年20岁的他，想把美国的Patry文化带到中国，想把遍布全国的、只能唱歌的包房改造成游戏间、私密酒吧。

　公众眼中，这一切野心和成绩却在今年2月戛然而止。那日，他突然发了一封内部信(请见文末附文)，文中宣告融资失败，资金链断裂，公司无以为继，并承诺为员工找出路。

　一起唱公司员工由600多名急遽减少到170多名，尹桑的朋友圈被扒皮，知乎上有人开始爆料?这又是一个过于聪明的90后创业者给资本市场开的大玩笑?

　几个月后，尹桑选择了露面。6月初，他决定通过创业家&i黑马，告诉大家公司目前的处境。他说，一起唱还活着，已实现盈利。现在正是公司发展的关键时刻。?李丰肯定是支持我的。他投我的时候是在IDG，现在出来了还会继续投。他新的公司也在帮我。?尹桑对创业家&i黑马说。

　以下为尹桑口述。

　2月1号，整个人是懵的

　2016年1月底，我们的融资还很顺利，协议、手续基本都签完了。到了2月1号，资方就突然因为各种原因不投了。我那天整个人是懵的，因为公司账上一点钱都没有了，我们连1月份的工资都掏不出来。当时情况很急，第一员工肯定需要钱回家过年，第二投资人都放了，肯定是融不到资了。

　第二天，我就跟四五十个核心成员聊了一圈，说你们还愿不愿意继续干，他们都说干。我说既然这样，就按干的方法来。说实话，我一个人也干不下去。如果是他们不愿意继续干，我还抱怨什么呢。那只能说明，我做人太失败了。

　既然决定了继续干，我们就跟员工沟通，把公司账上没钱了的实际情况告诉大家。当时我们几个人开会还在谈论，这个事情几个小时会上新闻。

　很多人劝我，说你当时不应该发那封内部信(《致洛哈小伙伴的一封信》，文中涉及裁员内容)。我想了一下，没有更好的办法了。说实话，这么大的船，你要让我赔偿多少倍、多少钱，不可能。这个事如果以后成了，我一定会给的，但现在这样了，老股东、老员工、合作客户和供应商都在船上，作为CEO，我现在的责任是保证它不沉。

　之前是600多名员工，现在还有170多人。大家签了协议放弃半份工资，我们也尽力去帮他们找工作。

　写那封信肯定也很痛苦，因为我做了三四年了，前天正好是四年整。我当时想着，这就等于是帮自己开追悼会了。你能看到，自己死了一次的话，谁在帮你，谁会支持你，谁落井下石。

　文章发表以后，媒体也开始关注了。当时我在坐飞机，国际航班上有WIFI，就一直在看。我微信当时都爆了，上千条信息。也有很多人想帮忙。当时幸福感很大。但自己犯了错误，对自己是最失望的。

　我创业的时候也没有怎么生气、伤心，这半年是我最痛苦的时候。

　之后，很多媒体也来我们公司访，看公司还在不在。

　反思：扩张太快，且没考虑赚钱的问题

　回过头来看，公司确实发展得比较快。一方面是我的问题，一方面是整个市场的环境问题。外界评价我们的主要错误是，没有预料到资金的风险，我同意。但我不把它归结为我们的核心问题，核心还是业务本身出了问题。

　我们当时覆盖了全国16座城市的几万个房间，但我们忽略了变现。当时的市场大环境也是如此，投资人问的第一句话就是，你有多少块屏幕，如果有5-10万块，他就投。

　不久后，这个势头和角度发生了变化，投资人开始更加关注屏幕的单个产出价值。

　在大浪潮当中，我们属于比较热血的，6个月时间从100人扩张到了600人，没有冷静下来认真考虑过这件事。如果当时(去年八九月份)冷静下来的话，公司现金流支撑三年没有问题。

　其实要想做好这件事无非是两点：

　第一、有较快、可复制的规模化速度。

　第二、单个屏幕用户参与度、用户付费、用户价值的变现。

　如果这两点都满足的话，我们就能无限做大，到最后上市都是水到渠成。但去年，我们在这两个方面都没有验证的情况下就开始大规模扩张了，导致做一个城市亏一个城市。

　因为我们当时的想法就是，先把屏幕圈下来，以后再去考虑变现。但在资本市场整体遇冷的情况下，一旦你的变现在一段时间内无法得到验证，投资人就会非常谨慎。

　另外，部分投资人对行业存在偏见，认为就是歌厅、夜总会，这也多少会对融资产生影响。

　公司去年其实也赚到钱了，有将近2000万的收入，但收上来的钱大概不到一千万。热血上脑的时候，我们考虑的不是赚钱。最后就自己作死了。

　问题也肯定是资金的风险，没有足够的储备。道理大家都懂，但实操的时候，需要敏感性。当时我的认知能力也不够，因为没经历过成功或失败，很多东西无法预料和掌握。

　我们现在整个团队都在缩减，只保留了公司最核心的产品、研发、设计师。

　我为什么没跑路?

　我坚持认为，行业潜力很大。现在线上非常火，但线下依旧比较匮乏。大家无非是去**院看看**，而看**其实并不太适合群体活动。我们认为，线下Party式的聚会一定是大方向。打个比方，你在全国有100万块屏幕，每块屏幕的收入是100块，那你的增值日收入天花板就是1亿。所以这个市场是很大的。

　而现在场所的服务只停留在唱歌层面，不好玩，内容也不丰富。我们想通过内容联网，把变成一个Party House。比如你可以在里看，并且这种体验一定比在家或酒吧好。家里缺少气氛，酒吧又不够私密。

　这件事对商户来说也是有价值的。第一、内容变多了，用户的消费频次提高了，只唱歌的话他可能三个月去一次，但如果有点播**、有球赛，可能一周去一次。第二、所有的开房时间变长了。我们有个统计数据，以前一个房间平均开180分钟，但用了我们这些功能以后，很明显到了220分钟。以前大家觉得无聊就回家了，但现在里面有电视游戏，体感舞蹈、保龄球等。

　这个市场很大，而且没有人做，就我们一家。像BAT、美团、大众点评也好，也是我们潜在的投资人，或者已经是投资人了，他们不会去做。另外，外界也一直误解IDG是一起唱唯一的投资人，其实早在2014年大众点评就已经是我们B轮的投资人。

　截止今年5月份，我们也有一些数据来体现用户的活跃度。

　现在有60%的房间都会玩?智能闯关?，100%的房间都在使用增值服务，至少玩了一项。而玩的人里面有20%、30%的人都是付费用户，不管是红包还是道具。现在也只是刚开始做，还没有帐号体系、积分体系等。以后可能买个道具花五六块钱，看个**花六块钱、十二块钱。单个服务项目的定价高低不会成为门槛，因为它不是敏感性消费。在里面，一瓶啤酒都可以卖很高的价钱。

　这件事也有很高的壁垒。首先就是，产品的研发和时间成本非常高，创业公司很难去做。如果一家公司融了5000万只是为了把产品开发出来，投资人肯定也不会投。算上研发、生产、开模、测试等，我们的研发费用不止5000万。我们拿到B轮的时候，产品还没有做出来。

　我们既做了硬件还做了软件管理和支付系统，相当于做了一个金融+硬件的公司，所以很重。

　我们去年聊了很多VC，今年也聊了很多。现在为止，公司有几个不变的。第一、我没有变，还是CEO，第二、五六个高管一个都没有走，核心团队没有变。第三、这个事也没有变。我们也没有转型做别的事。

　关键就是我们的业务目标有了本质的变化：

　变化一、B端去年亏钱，今年我们有净利润。我们现在每一个城市能赚几十万，获取几千个屏幕。这些屏幕以后也都是我的广告价值、流量入口。

　变化二、屏幕里面用户的参与度、互动率提高了。

　以上，就是我会继续做下去的原因。也继续在融资。

　最后要说，我觉得我不会放弃的。因为如果我放弃了，可能这一辈子都会被认定为一个轻言放弃的人了。

　我现在反正，光脚不怕穿鞋的，从创业的心态上来说是，一穷二白。投资人、团队都支持，不往前跑就无法做人。

　附：尹桑于2016年2月3日的内部信

　洛哈的小伙伴：

　这是我创业以来写过最艰难的一封邮件，很愧疚很后悔，不知道该如何下笔。

　去年12月我们启动C+轮融资，时间非常紧，又碰巧赶上圣诞节和元旦，没有接触太多投资人。的'是，在1月我们收到了几家VC/PE的投资意向，在权衡后我们选择了其中一家，在条款、估值、融资额上也达成了一致。看到如此顺利，在我很有信心的情况下(后来证明是判断失误)，我们在全国发起了渡江战役，继而购了一大批硬件设备，将账上仅剩的现金花得干干净净。

　始料未及的事还是出现了。1月29日我们的投资协议谈定只差签字，1月30日我接到通知去北京，连夜从杭州飞去北京后，在2月1日我正式接到投资方的通知?等等看，至少要几个月。他们的说法是虽然认可我们的业务，但是对我们现金流的顾虑很大，所以投委会最终决定暂缓。事到如今，我再联系别的投资人已来不及，之前拒掉的投资人也不愿吃回头草，在公司的现金流已经几乎为0的情况下，新投资人没有时间继续和我谈。投资人这个仓促的决定让我们公司陷入了绝境，1月份，以及后面的工资，现在账面现金是肯定发不出来的。这个消息很突然，我还没来得及消化，现在转述给你们。

　有朋友跟我说，跟大家找个借口，可以年后继续拖一拖，创业公司两三个月发不出工资很正常，说不定还有机会。这两天我思考了很久很久，还是决定和大家坦诚相待，我创业3年，从没欠过工资，也不想靠谎言来骗取大家的信任，所以在此跟大家把情况讲清楚，至少告诉大家一个真相。

　年关将至，年关难过。

　我感激去年大家的付出，产品技术研发出了最牛逼的产品，销售帮我们做到了全国第一，职能部门在后面默默支持，有你们，才有洛哈，我其实什么都没做。现在的情况是我想不到、也不敢想的，我刚知道时很震惊很愤怒，也很悲伤很绝望。因为我的失误，让公司陷入了这样的境地，让我们的努力化成了灰烬，给最亲爱的你们带来了极大的困扰，我非常惶恐，不知道该如何解释。我们刚开了盛大的年会，给大家发了奖品，也给各位的家里寄了礼品，群里的小伙伴在发红包在庆祝，我们都沉浸在一年充实努力后的欢乐当中。很多小伙伴跟我发微信，说感谢公司去年的发展也给他带来了锻炼，说去年很艰苦但很充实很有意义，说觉得明年会更好我们会更牛逼，我在寄到你们家里的礼包里放了一封展望未来的信。这一切都那么突然那么讽刺，我很惭愧，不知道该如何面对你们。

　由于我管理的松懈，公司制度的缺失，风险的预判不足，开销的铺张浪费，回款流程的不健康等等，公司到了现在这个地步，我最大的感受还是后悔，后悔自己做了一些事，后悔自己没做一些事，如果再来一次可能就不是这样。但我最不后悔的就是遇到了你们这群可爱的人，遇见你们是我创业以来最大的，但我却给你们带来了失望而不是成就或荣耀。在一起创业是一场缘分，现在的我唯有惶恐、愧疚和后悔，和对你们深深的歉意。

　不管前方是怎样，我们还是要向前，公司的责任，我需要去弥补。

　说实话，因为时间、业务、外部环境等客观原因，我也不知道何年何月能搞定这次融资，也不敢继续拖着大家。我必须面对事实，就是账上的钱，可能只够付几十个人的一月工资了，如果算上应收款，可能还会多出一点点。公司也没有什么固定财产，如果倒闭清算，也很难给100%的人发出一月工资。这样的现状我不敢隐瞒，唯有第一时间把实情告诉大家。这很残酷，这么多人，我也无法决定发给谁不发给谁，所以请大家邮件联系人力的陆凯，他们会有机制在年后按顺序把工资发给你们。

　另外，年后我会让HR部门联系大量的猎头和公司，第一时间帮你们推荐到更靠谱的公司、找到更合适的工作，希望这些善后的工作能帮助到你们，哪怕是一点点。

　最后，很高兴遇见你们，我很，也很感激，这是我人生中最重要的一段经历、一次历险、一堂课。我们在创业中同行，虽没领略到山顶的奇观，却也没错过沿途的风景。不管是向上还是向下，我只希望能纵情向前。

;